PL: T&B Canada a profité d'une croissance régulière au cours de la dernière décennie et s'en est très bien sorti malgré la récession. Pouvez-vous nous parler un peu plus de l'activité et du positionnement concurrentiel de T&B au Canada?

Nathalie: T&B possède une longue histoire de leadership sur le marché canadien des produits d'électricité et nous sommes l'un des plus importants fournisseurs du Canada. Tout comme aux États-Unis, nous proposons un vaste portefeuille de produits qui recouvrent les mêmes segments clés du marché — l'industrie, la construction et le service public.

Le réseau de distribution électrique étant plus concentré au Canada, cela facilite le rapprochement avec nos partenaires de distribution. En revanche, cela signifie également que tout le monde est au courant de ce que font les autres — ce qui peut renforcer la pression concurrentielle.

Au Canada, la base industrielle est plus orientée vers l'extraction des ressources naturelles qu'aux États-Unis. Les sables bitumineux du nord de l'Alberta et les plates-formes de forage de la côte Est du Canada constituent une source industrielle importante pour les produits T&B. L'industrie minière — répartie sur l'ensemble du pays, et qui extrait une grande variété de matières premières, telles que le charbon, le zinc, la potasse, le minerai de fer, le cuivre, l'or et même les diamants — est une autre source clé de l'activité industrielle. En outre, au Québec, dans l'Est du Canada et en Colombie-Britannique, la demande est également influencée par l'industrie de la pâte et du papier.

PL: Une partie de votre devise est d'être «le premier fabricant le plus fiable, avec toujours une longueur d'avance.» En quoi cet
objectif est-il important?

Nathalie: Il serait facile pour T&B Canada de considérer comme acquis notre leadership sur le marché et de nous reposer sur nos lauriers. Mais ce n'est pas notre style. Nous voulons garder «une longueur d'avance» — sur la concurrence et sur les tendances du marché. Pour y parvenir, nous devons être pleinement conscients de ce qui se passe dans notre industrie. Nous devons parfaitement connaître nos clients et comprendre les tendances émergentes afin de se préparer maintenant pour la croissance à venir.

Au Canada, nous avons pris des mesures concrètes afin de perfectionner notre culture et nos processus et afin d'être plus proactifs, focalisés et stratégiques en ce qui concerne la manière dont nous cultivons nos relations avec les clients, utilisons les informations et déployons nos ressources pour répondre à leurs besoins.

Certaines de ces mesures ont été réalisées en collaboration avec nos collègues des États-Unis, de l'Europe et du reste du monde. Un bon exemple est l'effort mondial entrepris pour intégrer les stratégies des lignes de produits et gérer le formidable capital des marques T&B au-delà des frontières. En outre, nous avons adopté l'approche verticale du marché pour les ventes et nous nous appliquons à fournir à nos clients non seulement des produits mais également des solutions.

Chez nous, nous avons pris des mesures pour créer un environnement qui favorise la circulation, le partage et la flexibilité des informations conduisant à l'innovation. L'optimisation de la phase préalable à l'innovation (Front End of Innovation, FEI) est un bon exemple. Afin d'accroître la quantité et la qualité des nouvelles idées de produits que nous générons, nous redéfinissons les actions nécessaires dans trois domaines clés : la stratégie de l'innovation, les activités de la phase préalable à l'innovation et nos processus de développement de produits. Dans chacun de ces domaines, il existe une notion d'amélioration du processus, de développement d'outil, de formation et de redéfinition des rôles et des responsabilités qui permettra d'optimiser le processus dans sa globalité.

PL: Vous avez débuté votre carrière dans la finance, ce qui est une voie plutôt atypique pour devenir directeur général. En quoi cela vous a-t-il aidé dans vos fonctions de président de T&B Canada?

Nathalie: Dans le monde des affaires, il est indispensable de comprendre les «nombres» et la finance peut être un excellent terrain d'entraînement. Mais ce qui m'a aidé à avancer dans ma carrière, c'est ma curiosité innée à «relier les choses» entre-elles et à comprendre en quoi mes actions affectaient les autres postes. J'ai réalisé que les nombres n'étaient bons que si les gens derrière eux l'étaient, et que le travail d'équipe et la passion étaient ce qui fait la différence entre une bonne et une excellente société. En tant que présidente, la chose la plus importante est de m'assurer que chacun comprend nos objectifs— et se consacre à les atteindre. Cela peut sembler un cliché, mais je crois sincèrement que les individus sont notre bien le plus important et que notre force réside dans celle de chacun de nos éléments. Bien communiquer et travailler ensemble est essentiel pour la réussite personnelle et professionnelle.

PL: Pour terminer, quel est le dernier livre que vous avez lu et que vous recommanderiez, que ce soit pour les affaires ou pour le plaisir?

Nathalie:«Confessions of a Radical Industrialist» (Confessions d'un industriel radical) de Ray Anderson. Ce livre inspirant raconte comment Anderson a transformé son usine de fabrication de tapis en une entreprise 100% durable tout en augmentant ses bénéfices. Ce livre a réellement ouvert mes yeux sur l'impact que nous avons sur notre environnement à titre individuel et collectif, et sur ce que nous pouvons faire pour en diminuer les effets négatifs d'une manière rentable.

Au Canada, nous avons pris ce message à coeur et avons réalisé un gros effort pour améliorer notre profil de durabilité. Nous recherchons constamment des moyens pour utiliser moins de matériel et dépenser moins d'énergie, pour recycler et remplacer les accessoires non-renouvelables par des matières non-toxiques et renouvelables. Par exemple, notre usine de Saint-Jean a récemment installé un panneau solaire qui réduira leur consommation d'énergie d'environ 15% par an (voir l'article de PowerLine, printemps 2001). Nous sommes fiers d'être à la tête de l'industrie à cet égard. L'enjeu le plus important est que les dirigeants «joignent le geste à la parole» et fassent de ce changement une partie intégrante de la culture d'entreprise.