PL: T&B Canadá ha disfrutado de un crecimiento estable durante la última década y se las arregló muy bien durante la recesión. ¿Puede contarnos un poco más sobre los negocios y el posicionamiento competitivo de T&B en Canadá?

Nathalie: T&B tiene una larga trayectoria de liderazgo en el mercado eléctrico de Canadá y es uno de los proveedores de productos eléctricos más importantes en Canadá. De la misma manera que en los EE.UU., ofrecemos una amplia cartera de productos que abarcan los mismos segmentos principales de mercado: industrial, de la construcción y empresas de servicio públicos.

El canal de distribución de productos eléctricos está más concentrado en Canadá, lo cual nos brinda una excelente oportunidad para estar cerca de nuestros distribuidores. También significa que todos saben qué están haciendo los demás, lo cual puede aumentar la presión competitiva.

La base industrial de Canadá tiene un sesgo más hacia la extracción de recursos naturales que los EE.UU. Las arenas petrolíferas en Alberta del norte y las plataformas petroleras costa afuera del este de Canadá son una fuente importante de demanda industrial para los productos de T&B. La industria minera, que puede encontrarse en todo el país y con una variedad de productos que incluyen el carbón, zinc, potasa, mineral de hierro, cobre, oro e incluso diamantes, es otra fuente clave de actividad industrial. Y en Quebec, el este de Canadá y Columbia Británica, la demanda también es impulsada por la industria del papel y la pasta de celulosa.

PL: Parte de su visión es ser "el fabricante líder más confiable, siempre un paso adelante." ¿Qué es importante para alcanzar este objetivo?

Nathalie: Sería fácil para T&B Canadá tomar nuestro liderazgo de mercado como un hecho y descansar en los laureles. Pero ese no es nuestro estilo. Queremos permanecer "un paso adelante," de la competencia y de las tendencias de mercado. Para hacerlo, tenemos que estar muy conscientes de qué está sucediendo en toda nuestra industria. Tenemos que conocer realmente a nuestros clientes y comprender las tendencias emergentes para planificar ahora el crecimiento futuro.

En Canadá, hemos tomado acciones deliberadas para perfeccionar nuestra cultura y nuestros procesos para ser más proactivos, enfocados y estratégicos en la manera de cultivar las relaciones con el cliente, utilizar la información y desplegar recursos con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.

Algunas de estas cosas las hemos hecho en colaboración con nuestros colegas de los EE.UU., Europa y el resto del mundo. Un buen ejemplo es la iniciativa global en curso para integrar estrategias de líneas de productos y gestionar el tremendo valor de las marcas de T&B más allá de las fronteras. También hemos adoptado el enfoque de mercado vertical hacia las ventas y estamos concentrados en proporcionar soluciones, no solo productos, a nuestros clientes.

Aquí en casa, hemos tomado medidas para crear un entorno que aliente el flujo de conocimientos, el hecho de compartirlos y la flexibilidad que impulsa la innovación. Un ejemplo sería nuestra optimización de la innovación inicial (FEI, por sus siglas en inglés). Estamos redefiniendo las acciones necesarias en tres áreas clave: estrategia de innovación, actividades iniciales y nuestro proceso de desarrollo de productos para aumentar la cantidad y calidad de nuevas ideas de productos que generamos. En cada una de estas áreas, existe una noción de mejora de procesos, desarrollo de herramientas, capacitación y revisión de roles y responsabilidades para optimizar el proceso en su totalidad.

PL: Usted comenzó su carrera en finanzas, lo que no es el camino típico para convertirse en gerente general. ¿Cómo le ayudó esto en su rol como presidenta de T&B Canadá?

Nathalie: Todas las personas de negocios deben comprender los "números," por eso, finanzas puede ser un excelente terreno para capacitarse. Pero lo que me ayudó a avanzar en mi carrera fue mi curiosidad innata para "unir los puntos" y comprender cómo lo que yo hacía afectaba a otras funciones. Me dí cuenta que los números dependen de las personas que están detrás y que el trabajo en equipo y la pasión es lo que marca la diferencia entre una compañía buena y una excelente. Como presidente, lo más importante que puedo hacer es asegurarme de que todos comprendan nuestros objetivos y estén comprometidos a alcanzarlos. Puede sonar como una frase hecha, pero realmente creo que las personas son nuestro activo más importante y que somos tan fuertes como nuestro eslabón más débil. La buena comunicación y el trabajo conjunto son críticos para el éxito personal y profesional.

PL: Para cerrar, ¿cuál fue el último libro que leyó o que recomendaría mucho, de negocios o de placer?

Nathalie: “Confessions of a Radical Industrialist” de Ray Anderson. Este libro inspirador cuenta cómo Anderson transformó su empresa de manufactura de alfombras en un 100% sustentable y al mismo tiempo mejoró las utilidades. Realmente abrió mis ojos a lo que estamos haciendo a nuestro medio ambiente a nivel individual y colectivo y qué podemos hacer para reducir el impacto negativo de maneras que pueden ser rentables.

Hemos tomado este mensaje a pecho en Canadá y dimos un fuerte impulso a iniciativas para mejorar nuestro perfil de sustentabilidad. Estamos buscando constantemente maneras de utilizar menos materiales y energía, de reciclar y sustituir los materiales no renovables con insumos no tóxicos y renovables. Por ejemplo, nuestra planta en Saint-Jean recientemente instaló un panel solar que reducirá el uso de energía en aproximadamente el 15% por año (consulte el artículo en PowerLine, primavera de 2011). Nos enorgullece liderar a la corporación en este sentido. El punto clave es que los líderes tienen que "hacer lo que dicen" y convertir el cambio en parte de la cultura empresarial.